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最近公司出现一种怪象:在一次会议中(中高层会议),某部门经理对XX员工说让他参加一下,XX员工也没想什么,就去参加了,当老板提及某事时,此事的部门经理对着老板说,“我对这不太清楚,你问XX员工,他比较清楚。”XX员工如实的回答,不料老板对他的回答不满意,就当场批评了XX员工工作做得不到位,并且XX员工的经理也没有就此事说明,事后也没有向XX员工解释。

这让我想到了今年4月韩国"岁月"号客轮,韩国总理召开了发布会,由于韩国政府对于沉船事故的应对饱受批评,韩国总理郑烘原宣布辞职。韩国总理郑烘原承认政府在岁月号沉船事故的救援当中存在问题。

而我们公司这么小的事情,领导都不愿意承担责任,这又让下面的人怎么脚踏实地的为你干活呢?这才一到100人的企业呢?难道中国的民企就是这样的吗?看看人家韩国轮船失事,即不开轮船也不直接管理轮船的总理又凭什么下台呢?

各位HR,你们在工作中有没有遇到类似的事情。

1、如遇到,情景是怎么样的?

2、你们是如何处理的,责任最终由谁来承担?

补充知识点:韩国总理这种做法与其说是成文法律的要求,倒不如说是种不用明言的国际常规,它源于“威斯敏斯特体系”(源于英国的议会内阁制)里的“部长问责”制。

“部长问责”,意思是一个内阁部门里头只要出现了贪污,政策失当和行政措施的失误,不管它的部长事行知情与否,也不管他是不是直接参与了那些犯了错误的决定,他都要负起责任,而负责的终极体现就是自己辞职了。

“部长问责”表面看来好像是不讲道理,很不近人情,但这个规矩是有源头的。发源于英国的西方民主国家的文官制度讲究“二官分途”,亦即制定政策或为政策拍板放行的政务官,与负责政策建议和执行政策的公务员是截然不同的。前者享有决策权因而负有政治责任,后者专注于既定政策的实施因此负有行政责任。前者出错,受到的最大处罚就是断送政治生命;而后者则要按照既定规章调处。在“威斯敏斯特体系“里面,只有部长要上议会接受民意代表的质询,替下属部门回答一切疑难。遇上任何问题,他都不能说自己不知道;遇上任何挑战,他也不能推到属下的头上。理由是他乃民选的政治任命官员,有责任为全民监督那庞大的行政机器。

以下观点来自中人网社区家人的精彩分享:

鱼向反方向游

这是企业文化的问题,个人觉得主要还是在管理人员,从案例中来看,为什么总经理要隔级询问到员工,如果是我的话,我当场就会问部门经理,如果部门员工来回答,我要你干什么?

所以说,这种现象不是制度也不是员工的问题。而是管理者的能力,企业的文化的问题。很多时候也不仅仅是责任心的问题(部门经理看是责任心的问题),而是管理者缺乏管理技能的问题(老板是缺乏管理技能)。

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前面大家回答了,用制度防范是个好做法,但我提供以下几个思路,供大家参考:

1、部门经理为什么在没有预兆且不说明的情况下,就通知员工参会?

2、部门经理通知员工参会,应该是预见到在会上会就某件事接受质询,正好这件工作是该位员工负责,部门经理不知道自己应该承担的责任吗,为什么还要这么做,尤其是在高管会议上?

3、老板听了部门经理的话,为什么会第一时间责怪员工?老板是傻的吗?

事情离开了常理,因此,我认为这件事应该去问问元芳怎么办了。

会飞行的草

以前在制造型企业,几百人的公司,机械加工行业难免会出现一些安全方面的隐患或者问题。一共也就出现过几次小的安全事故,但是每次公司老总都会主动对自己进行惩罚,承担责任。下级各相关部门领导也就主动来承担责任。像版主所说那种情况,其实也是一些中层领导常犯的,这样的领导力是很难得到下属信服的,如果一味如此,早晚自己自己要出局!

银牛

关键是这个公司的制度,普通员工能否参加中高层会议?其次,是责任制。部门经理让员工参加中高层会议,会议组织者没有阻止,说明这个公司就有这样管理水平不高,制度不严。

而这个公司当部门经理说自己不清楚让问员工时,老板竟然问起了员工,并当这么多员工越级批评员工,看来这个公司老板就对责任意识、分级管理这方面意识不强,才导致这样的结果。

多数公司应该会有明确的分级责任制度等相关管理制度。

若是我们公司,首先普通员工是不可以参加中高层会议的,也曾经出现过某个总监在年终总结会议上让自己不同业务模块的两个员工上去做本应该他做的报告,会后大家意见很大,让所有总监以上领导听一个普通员工的报告,总监架子也太大了点(他的确资深),

结果,新年任命中就被免职。其次,若在会议上出现说我对此事不是很清楚,领导一定会很恼火。会让他去了解清楚,来汇报;若让其他员工汇报,也许会听,听完让这个员工出去,批评部门负责人,一定不会批评普通员工。

因此,这是一个管理水平的问题。一个好的企业应该有严明的管理制度、责任制度,形成良好的管理风格,这样一切运行起来才有条理、问责起来也有案可稽。

企业管理有明确制度、优秀的文化,逐渐才能形成行为规范,若没有制度及先关文化,靠个人自觉是靠不住的。

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不料老板对他的回答不满意,就当场批评了XX员工工作做得不到位,并且XX员工的经理也没有就此事说明,事后也没有向XX员工解释

——这点就说明企业的老板都没有职责明确,企业老板有批评员工的同事,应该重点批评该员工的部门经理(部门经理为第一责任人,任何事情都应该由他来担当与管理,除非此员工不直线向部门经理汇报工作)

如果老板始终未转变其管理理念,HR也无能为力。

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如果情节属实,那么很明确这位员工去参加本不该参加的会议本身就是鸿门宴,该主管事先已经预谋好的,当然不会在事后给员工解释,即便解释也是掩耳盗铃之举。同时当官不仅不为民做主,还要去让老百姓当马前卒,这就是典型的不担当行为。

这类主管没有多大空间让其发展的。另外老板也不聪明,怎么能在会上批评一个普通员工,而直接管理者却不闻不问。这又说明这家企业形成的管理环境就是如此,土壤坏啦,那还能有什么好种子好果子了。

rainytao:

这是个中国企业常见的“踢皮球”现象。哎,国人太擅长于打太极,虽说自我保护是一种本能,但是在工作中,不免让人心寒,对企业丧失信心。从人性的角度来看,在某种程度上似乎无可厚非,但是工作上面来看,却是万万要不得的。

既然人性如此,那我想我们或许只能从制度上规范操作性强点。首先,不管怎样,下属犯错,主管上司都必须负连带责任。没有任何理由和情面可讲。其次,管理人员,尤其是高层,甚至是老板,也要有这样的思维模式,对他们来讲,他们只需要管理几个“头”就可以了。不要眉毛胡子一把抓,想想看,你一个老板或是老总,你抓个清洁工,抓个基层员工,你吼个什么劲啊你。

我想案例中的人,若是这样来问,如:你作为部门经理,为什么这件事你不知道?难道你就是甩手掌柜,现在出了问题,又推得一干二净,你可以做甩手掌柜,授权下属,但是出现了任何问题,你必须负责。我想有这样的上司,这样的歪风邪气必能得到抑制。本来公司就应该是责权利一致的。

最后,这个案例本身,从表述上看,该员工的做法也有不妥。首先,若真如经理描述的那样,他对该事不知情,那说明这个下属没有主动汇报,遇到问题也没有主动请示,对该事要达成什么要的结果,也不甚明了。这里面当然上司要承担绝大部分责任,但是他作为下属,也应该适时请示汇报,以免出现偏差,再说回来,这好歹是个自我保护吧。最起码,出现了问题,这事是有汇报过吧。不然就有可能出现问题。总之,都各自检讨,面壁思过下吧。

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创业不易,尤其是没有资本基础的年轻人,虽然天使投资热潮不减,看似创业是一个光鲜而又华丽的事儿,实则不然,我一直在不大的创业公司里,参与过一些创业项目,周围的朋友在创业的比例非常高,我和朋友们的实践中得到的并不是如此。

媒体报道往往只会看到光鲜的一面,因为要吸引人来看,但是创业的过程往往是痛苦的,而且要不断去揭穿那些迷人的谎言和心灵鸡汤,而且有些是让你很尊敬的人说出来的,即便如此,也请耐心反思。

 

谎言一:想法并不重要

说这句话的人往往是投资人或一些历经沧桑的创业者,但是,只说明了他们没想法,因为投资人是投资别人的想法,看似他们很聪明,但是他们的想法大多数听自创业者们,想法如果不重要,就没有好项目,那还创业干什么呢?

诚然只有想法不行,但想法却很重要,这是一个公司的目标和愿景,也是让一大波员工跟你混的理由,尽管这些想法有时候听起来不太靠谱。没想法,还怎么做事呢?

 

谎言二:远离BAT创业

百度、阿里、腾讯,这三家巨头,只要你做互联网创业,你是无论如何也绕不过的,如果你非选择他们不做的业务,那么,就别创业了,因为他们的业务实在太多了,方方面面,你刻意远离他们,就等于远离了世界了。

BAT都是巨型公司,并不是每一个小团队都能做到十分优秀,加上大公司的不灵活,创业者没有必要去过多考虑他们的存在,因为他们并不知道你的存在,更不会把你放在眼里,这样的情况不是挺好吗?

 

谎言三:搜索引擎不重要了

虽然投资热捧移动Native App,很多人认为搜索不重要了,我看来这是很大的误区,我咨询服务过的创业项目,我都会建议他们善用自己的web网站,除非你是封闭的社交网络,其他情况没有必要封闭自己,搜索引擎是需求驱动的营销工具,你放弃了他,等于放弃了最重要的营销通道。

搜索引擎在App越来越泛滥之后,重要性会被再次提升起来,即便是app,推广成本也越来越高,稳定地自然流量和用户导入依旧是长期的需求,除非你想干一炮就走人。

 

谎言四:做淘宝就要刷信用

这是一个极其错误的谬论,任何创业的起步都是艰难的,淘宝创业也是如此,刷信用可以获取短暂的搜索排名,但是,忽视了顾客体验和顾客留存率,事实上,如果你都不知道如何俘获顾客,只能靠搜索一条路,那么,你的营销能力需要提高。

投机是一个不好的现象,不诚实的代价远远比起步的艰难要大的多,善良比聪明更重要。

 

谎言五:大公司出来的人就一定强

这是一个普遍问题,即便是大公司出来的人,你也一定要严格地检验,大公司的平台大,容易忽略掉个体的能力,一切根据你公司需要解决的实际问题,而不是外部的东西。

你的合伙人来自大公司,一定程度上会对融资有利,对于解决问题就是另一回事儿了。

 

谎言六:颠覆

创业确实应该去改变世界,但是改变不一定非要颠覆,扎克伯格的facebook开始是给别人开发的,并不是自己想改变世界才开发出来的,先解决小问题,再解决大问题,团队和公司成长中再改变世界也来得及。

颠覆别人其实没有意义,更重要的是自己是什么样子,首先是好产品,然后有规模用户,然后才谈得上和别人竞争,放空炮嘴上爽了,但员工未必佩服你。

 

谎言七:营销就要引爆

这是一个很经典的问题,你去看看那些能引爆的公司有多少钱,引爆本身是往往投入不低的,后续产品和服务的跟进也需要很强大的团队的支持,如果你过分地想要引爆,有可能让你快速死亡,花投资人的钱也许你不太心疼,如果花自己的钱相信你会谨慎一些。

即便是Growth Hacking,也并非任何产品都适合,有些火的事物也不一定是营销出来的,李依晓是谁,我不知道,但却因为叶璇的狗咬了她一口,她就登上百度风云榜了,月入九万的狗也照样火了,但是,这些你有多少能把火的方式复制到你的公司上呢?这几天有个学跳舞的姑娘找我,问我怎么能上电视台节目之类的,非要想走演员和明星路线,但是,这不是小说,明星背后的辛苦外部人体会不到。

人力资源总监就无机会成为企业的关键人才吗?当然不是,主要还在于个人的综合能力。

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Managershare:人力资源总监岗位在公司并非关键岗位,是由市场决定的,也是营销为重的业务模式决定的。那么,人力资源工作在企业的发展的过程中,真的不重要吗?

人力资源总监岗位在企业是不是关键岗位?

笔者带着这个问题与数位人力资源总监讨论,得出的结认是:在很多民营企业里,这个岗位并不是关键岗位。具体表现形式有以下两点:

其一,岗位人选空缺时招聘的紧急程度与其他岗位明显不同。总结了几位从事鞋服行业的人力资源总监在公司的实际体会,公司总监级人才空缺时,老板的招聘紧急程度分别为:营销总监排第一,设计创意总监排第二,再者是生产总监、财务总监,最后才是人力资源总监。

这是因为,营销总监不在位,对公司的业绩有着最直接的影响。设计或创意对公司产品的走势起到关键作用,如果岗位人选空缺可能会影响到公司产品在市场上美誉度,但它公司的影响反应时效比营销要略微迟一点,所以其招聘紧急度紧随其后。

至于人力资源管理,由于其功效如中医,需要慢慢调养才能见效,所以一时也不会显得太重要。因此,填补人力资源总监这个岗位在老板的心目中就显得不那么急迫了。

其二,在对制度执行的要求上,从我们讨论的结果来看,当各位总监都违反了公司的某项制度,处理结果也不一样。对于营销总监、设计或创意总监,公司常常会网开一面,而对于人力资源总监,则会在要求以身作则,严格自律。

那么,人力资源管理者能否从非关键岗位的人才变成关键人才?

人力资源总监岗位在公司并非关键岗位,是由市场决定的,也是营销为重的业务模式决定的。那么,人力资源工作在企业的发展的过程中,真的不重要吗?

从业绩的客观角度来说,人力资源岗位确实不是关键岗位,因为这个岗位的员工不能直接推动企业快速发展。但从另一个层面来说,企业的一切发展都离不开人才,而人力资源总监的主要责任就是研究人才的潜能并努力开发。那么从长远来考虑,这一职能岗位则是保障企业基业长青的关键碁石之一。

那么,人力资源总监就无机会成为企业的关键人才吗?当然不是,主要还在于个人的综合能力。

这在日常的工作与交流中,笔者发现,很多的人力资源总监将自己关在办公室里,仍专注于以下工作:研究招聘渠道与招聘面试工具;研究劳动相关的法律法规;关注员工心理,辅导员工职业规划;制定公司行政制度,并检查执行情况;制订绩效考核标准与流程,等等。

这些工作,人力资源总监当然必须关注,但绝对不是主要工作。笔者认为,这些是对应的人事专员做的工作。

人力资源总监要成为关键人才,要做到以几下点:

第一,高度关注企业战略定向,并适时把握企业战备调整的趋势。当企业的战略需要调整,但总经理或老板还未提出调整时,人力资源总监就以做好对应的人力资源战略调整方案,供总经理或老板参考。

第二,高度关注企业业务发展趋,并能对业务部门负责人的思路与想法做到全面的了解,在以人才策略支持业务发展方面,能提前给到用人部门提供专业的人才建议。

第三,高度关注企业的关键人才,包括关注关键岗位上绩优者与绩差者、老员工、新入职员工、高层的动态。

其中,关键岗位是企业发展的命脉,所有的管理者都应关键他们,特别是以人力资源研究为主要工作的人力资源总监,更要比任何人都要关注这些岗位,唯有这样,才能在人才开发与培养上占有优势。

老员工即是公司文化的传承者,但现实中往往也是公司抱怨最多的群体,他们在很大程度上能影响或改变企业和“潜规则”。要想将企业文化塑造有正面、阳光、积极特征,人力资源总监千万不能忽略了这一部分人员的动向与想法。

新员工是企业新的血液与活力,更是企业的希望与动力。是否能有效地现实新老员工的融入,让新员工顺利的生存下来,并在企业中逐渐成长,是判断人力资源总监管理手段是高明的标准之一。

高层是企业的核心层,他们的动态对于企业的发展与团队的稳定起到牵引作用。人力资源总监必须与他们现实高密度的沟通与交流,成为他们的参谋。

总体看来,人力资源总监做好这三点工作,无论哪一条都是要走出办公室,深入到各个业务模块。一个深谙业务流程的人力资源总监,自然也就是企业的关键人才了。

现在在线教育火了,大的教育机构都在发展在线教育、移动端,都希望从百度、阿里、腾讯挖技术人才,但程序员跳槽教育行业的意愿并不强,为什么?请听外企IT公司跳入传统教育机构的IT男为你讲述教育行业中技术人才的工作状态和心路历程。

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当教育遇上互联网,很多传统教育机构都卡在了技术这道门槛上。

一位教育机构创始人曾这样感叹说:“技术需要文化基因、氛围,教育行业不知道技术这帮兄弟需要什么样的文化,什么样的工作氛围,怎么管理,怎么用他们的语言和他们沟通。我最大的感受是,教育公司转型互联网,很多公司最后会死在产品和技术上。”

有猎头表示,教育机构都希望从百度、阿里、腾讯挖技术人才,但程序员跳槽教育行业的意愿并不强,个中原因颇为复杂。

程序员为什么不愿意到教育机构上班?他们内心最主要的诉求是什么?

有这样一位有海归背景、从外企IT公司跳入传统教育机构的IT男,崔晓男。他加入新东方已有四年时间。从他的口述中,我们看到面对教育行业,技术人才的心声:矛盾、纠结,同时对未来又抱有期望。

 

口述:崔晓男

整理:多知网王可心

我12岁开始学电脑,到今年已第20年了。

我毕业于新加坡南洋理工学院,专业是数字娱乐科技,方向是游戏的设计与开发。在新加坡时,我做过手机游戏移植和开发。回国之后,在西安先后从事网络产品的设计、用户体验设计、微软ERP开发、美国墨西哥的ERP市场营销,后因为朋友的介绍以及ERP市场的不景气,辗转加入了新东方,今年是第四年,最初是优能高中部,之后是学校市场部,目前作为总监负责西安新东方信息管理部,算是从基层干起来的,所以还算能代表一部分在传统教育机构里奋战的IT兄弟们。

如果我在一家IT公司或有BAT背景的公司,没有特殊情况,我是不会考虑教育行业的,就算跳槽也肯定是同行业内跳。为什么?

第一,行业代沟。在过去的很长一段时间,IT、教育行业是两条平行线,公立学校的国家背景,以及新东方为首的民营教育机构在过去十多年里过得都很滋润,因为互联网对大家的思维冲击还没有那么大,传统的海报单页、讲座加上有个性的老师重复的冲击学生家长,不同城市不同群体间的信息交流是闭塞的,竞争压力也小,所以玩得转。

但与此同时,IT行业是以超出教育行业几倍的速度在高速发展,人才积累、底层架构、企业文化等多方面都在积极的成长。人们还在感叹互联网的神奇,还在聊天室里惊叹一群人都可以不见面聊天了,还没想到这个东西还能影响目前能够基本满足需求的教育体系。所以,一个经历了千百年发展但仍处于处于成熟初期的教育培训行业和一个年轻但处于高速成长期的IT行业还没有产生实质上的交汇点。

教育是一个迭代周期较长的行业,一个老师一个课件一套讲法可以应付好几批学生,这就与迭代周期按天算的IT行业形成强烈对比,一个每天都想着用不同的方法做不不重复的事情的一群人也会给老师和行业带来很强烈的不安定感。

第二,IT人员的职业发展。一个IT人员的成长需要时间,IT又是一个迭代速度超级快的行业,每一个IT从业人员都是经历了长时间的学习、思考甚至熬过很多个夜晚,胖了肚腩,增了体重,还被说是民工,一点一点熬起来的。

因此,IT人员跳向同行业的公司是有价值的,而对于教育行业,价值就大大的降低了.教育的核心是教学,老师是传递教学的核心,无论线上还是线下都是这样,而一个学校最为倚重的也是老师,在IT行业摸爬滚打多么辛苦多么不容易的经验和能力在早期学校眼里也敌不过一个即使是刚出茅庐但口才了得受学生欢迎的老师。在这个行业里,教师的薪酬无疑是最高的,而IT人跳槽过来,如果这么多年辛苦的积累都不能转化为最基本的薪酬来养家吃饭,那么自然在跳之前就得仔细权衡一下了。

而且中国的IT人员职业发展很多还都比较死板,跳槽跨行业本身风险极大,更何况是教育这一与IT在过去很多年都不相关的行业。当时我跳槽到新东方时,也是因为这个问题考虑了很久。我老爸甚至给我说,我要是去了新东方,就跳楼,确实吓得我不轻。因为他会觉得我跨入一个不相干的行业会面临很多的不确定性和风险,当然他后来很庆幸我来到了这里,不是因为工作,而是我来到这里得到了成长,性格也开朗了,更开心了。他去年已经去世了,我想他看到我现在的样子会觉得欣慰的,这一点我很感激新东方。

第三是行业环境。此前很长一段时间,教育行业并不重视对IT人员工作环境的投入。这些年,受国外公司理念的影响,工作环境才有大幅度的提升。

工作环境包括两点:一是硬环境,二是软环境。

硬环境是实实在在的椅子、桌子、电脑配置、网络速度等,很多IT公司都拿这些来吸引人才。虽然目前很多教育公司已经开始注意硬环境的投入,但也就是这两年,之前还是很差劲的,没有意识。很多学校,老师做Word、PPT这些东西用的电脑竟然比需要写代码编译做视频动画的IT人电脑还要好,很荒唐,工欲善其事必先利其器,没有武器,这些IT人的威力大打折扣也是在意料之中的了。

相比较硬环境,软环境的缺乏才是要命的。软环境是针对这群人合理的考核、支持、薪酬、工作氛围等。

IT人员的技能与教育机构直接需求的人才是相悖的,一边是以老师为首的表达能力很强,一边是以IT人员为主的小闷骚,本来就是两个很矛盾的个体。让不善于表达的IT工科男去说服影响面对几百号学生不用稿子侃侃而谈的新东方老师,这本来就是个有挑战性的事情,你看看王自如和老罗辩论的视频就明白我说的意思了。即便现在我自己主管一个部门,怎么调节IT人员的心理因素和提高他们的沟通技能依然是最头疼的事情。

教育行业的生存环境和IT行业不同,就好像把一头牛赶到了羊圈里,两边看着都怪,老师们觉得我们跟路边的网管没有区别,就是修电脑的,还时不时的叫一声“师傅”,弄得我们哭笑不得。我们觉得老师们的工作方式方法太落后,眼看着前面就是一个一个的大坑,也不忍心看着他们往下跳,但是大多数IT人受限于表达能力,不能用老师们理解的语言让他们明白,造成缺乏交流的现状,拉大了这两个群体间的距离,很难产生行为和精神上的共振。

我进入教育行业第一天,第一件工作是帮一位老师调整Word里面一个表格的外框线的颜色,然后我就崩溃了,大家对这种细小的需求要求很多,这不是我想做的东西,我是一个IT工程师,不是网吧的网管。直到今天,能把我们和网管准确分清楚的老师和职能人员还是很有限。

在教育机构中,IT人员是没有太多话语权的,特别是很多IT项目上拍板的并不是专业人士而是有老师背景的管理人员。老师们习惯性的用教研以及言传身教的经验来确定授课方式,培训新的教师,没有授课经验、在这个圈子外围打转的的IT人员很难说服或影响到老师的行为和思维模式。大多数学校对于IT的要求就是电脑网络运行正常,电脑出了问题可以应付就可以了。在很多人的感知上,在小米那样的公司工作的人与我们这些窝在教育机构里倒腾电脑的人是不一样的。很多老师是IT人员的主管,整天想的说的都对不上点,私下里都是抱怨多,但限于表达和沟通能力以及职位权限又在更多的是在生闷气,这些在IT机构的人听起来会觉得特别夸张,不了解情况的自然也不会冒险来了。

从工作角度来看,作为IT人,在IT公司中,知识体系、发展目标甚至工作中出了问题都会得到强大的支撑,而在教育行业里,很难得到专业的行业高标准的支撑,孤独感很严重。当你为了一个编译错误抓狂,或者数据库崩溃的时候,打开门外面不是什么DBA或者技术大拿,而是一群英语数学语文物理化学生物政治老师,对的,我想你理解我的意思。

这些都是很细小事情或者感受,但是他们却都实实在在的影响了一个IT从业者在教育机构的生存,当然这些东西的改善需要很多大方面的改善和改进,都需要时间。

 

现在在线教育火了,大的教育机构都在发展在线教育、移动端,IT人员的环境会不会发生变化?

答案是肯定的。我看到很多教育机构都在学IT公司提高IT人员的生存环境,以吸引更优秀的人加入,比如提供带薪假期、电脑、免费电影、高级人体工程椅、免费水果等,但是这些不是最关键的。

以我自己来说,我为什么喜欢做产品或者做设计、编程?因为当我可以凭空创造一个世界上原本没有的东西,那种成就感是无与伦比的,那玩意不是钱来衡量的。我看过一段话:每一个程序员骨子里都固执的认为,自己是带着某种使命下凡来改造这个世界的,这些人不顾辛苦的熬夜、思考、不修边幅,为的只是一个算法的出现,一个架构的优化,一个页面的加载速度提升。而这些东西说出来,很多人的反应就是“神经病”。

能把这些高精密的东西搞清楚的人智商都不低,但是跨行业的人不能理解这些东西,IT人员在这些行业里就不会有安全感和归属感。所以你会看到很多创业公司都是IT行业的,因为对于这些人来说,忍受着辛苦改变这个世界比待在办公室吹着空调领工资幸福的多。

很多教育机构都在炫耀自己的福利制度和办公室,以为这样就可以接轨大公司的感觉。其实软环境不完善,不去真正的理解这些人,不去了解他们想什么,想要做什么,想挖角IT人才很难。单纯的用工资、或者其他福利是不能吸引真正优秀的高素质IT人员的。

很多是在IT行业混不下去的人才跑到教育行业,因为搞教育的人土、钱多,好骗,说几个术语就容易糊弄他们。很多二把刀在教育行业里混,搞得大环境不好,没有把好的东西带过来,而是把一些落后的甚至不好的东西带了进来,做的我们也很头疼。而且很多教育机构都是模仿思维,容易跟风,所以我每次去挖大牛,每次都是差点被人家说服返回IT行业。

但是可喜的是,不管是主动还是被动,IT人员在教育机构的生存环境都在快速的发生变化,很多IT大佬介入教育行业,很多具有先锋精神IT理念的老师独立创业,都在时时刻刻的促进着改变,西安学校已经建立了专属IT的工作室和摄影棚来辅助教学创新等方面的工作,而这些相较于4年前,这都是不可想象的。

 

什么支持我走到现在?

我不是牛人,比较准确的自我评价是,一个还在教育行业中成长的IT人。未来理想的目标是一个干IT工作的教育人。但其实我跳槽的第一天就想走,就好像我想吃饭,结果跑到健身房去了,那种感觉就是:“不对不对,这不是我该来的地方,赶紧回去。”直到现在我依然时不时会有这样的想法,如果说能让我支持到现在的,有几个方面:

第一是我的沟通能力是比一般国内IT人员要强。我在国外上学的时候,学的是游戏,接触的知识面比较宽,而且鼓励发言和创新思维,每次最大的考试都是穿着西装在很多人面前演讲,把自己所做的项目演示并且说出来。所以表达能力和性格要比国内很多IT人员要好,英文让我开拓了眼界,即便目前我遇到的困难很多,但都可以通过国内外多种渠道来沟通。新东方也提供了很多机会和平台让我能够给老师或者管理者阐述我的想法和理念,让我从一个讲话发抖不善表达的人变成一个有一点新东方老师感觉的话唠。

第二是新东方的大环境,说的高端点就是企业文化。早期新东方取得了成功有一定的偶然性,其实是暗合了一个道理,就是why-who-what,一个企业先要明白为什么要做这个事业,有了自己的坚持,然后找到与自己合拍的客户,为他们提供能够产生共振的产品。早期的新东方是做出国留学考试起家的,但是卖的其实不只是课程,而是那个时代最缺乏的追求梦想的力量和勇气,出国只是这种力量的一种输出方式而已,而很多教育机构是缺乏这个核心的,而且是反着做的,由现在手上的老师和产品来想办法怎么吸引更多的客户来掏钱购买,即使这个人不合适。所以你就会看到很多课程的宣传点不是课程不是老师而是iPad和iPhone,当然我绝不徇私,新东方也有这样的情况。新东方这么多年的上市和商业化,业绩压力让原有一些好的东西逐渐流失,如果也沦落到跟街边补习班一样卖的只是产品,也就离倒下不远了。做什么不重要,抱住核心而进行合理的输入很重要,网络教育、线下授课都是形式而已,而如果没有了三魂七魄,即便你是大罗金仙也没辙。

第三是人,就我所处的环境来说,我自己的感觉是教育行业的人相较于其他行业的人年龄层比较扁平,没有那么多乱七八糟的事情,可以更专心的做事,我们部门的很多人都是受不了国企的环境和官僚,才来到新东方体验和一群年纪相仿的人来奋斗实现自我价值的。但是随着教育行业越来越受关注,大的机构有官僚化的趋势,这一点是我们作为从业者也要时时刻刻警醒的。

第四是成就感。如果我在IT行业里,按照传统的发展路径,就是程序员、项目经理,有留学背景,做做市场,可能好一点,但也只是一个优秀的IT人。但如果我在教育行业,我的每一个动作都是在改变这个行业,改变这个行业里的人的工作习惯,间接的改变教育,影响的人不可数。相较于成就感来说,我愿意成为IT改造教育行业的先行者,做了炮灰也甘愿。

如果我能通过自己的努力改善这里的环境,让更多比我更优秀的人看到这里的希望,愿意来改善我们国家的教育,改善我们的孩子看到的听到的,我们的下一代能与这个世界更好的接轨,老外看到中国人除了想到GDP也都能竖起大拇指,让中国人的软形象高大起来,让我们出国留学的孩子不会被歧视,那么我愿意坚持。

这个行业大多数创新还在外围,教育机构之间抢钱抢学生,很多人不愿意或者没机会深入传统机构中,面对这些落后的工作方式、这些外人看不到的伤疤、这些虽然教学思维方式落后但兢兢业业努力教学想变的更好的老师们。这些就是那种不盖高楼大厦但疏通城市下水管道的事情。起码我们目前是想做一些真正颠覆的事情了,虽然困难很多,也没有那么多人理解,但如果把这个通道打通,我们可以服务更多的人,即便是传统的方式也可以玩得转。这是一种做互联网教育的思维模式,而不是仅仅通过具象的产品去表达的表现形式。

 

后记

其实促使我愿意接受采访的原因,并不是像一个搞IT的怨妇一样,找个机会来吐槽或者抱怨在传统教育机构里的受到的委屈和心里的不甘,其实更多是想把这些好和不好的东西痛快的说出来,免得不了解这个行业的还在观望的IT弟兄们胡乱猜疑。

这个行业充满了我们在学校中没有学到过的知识,有我们在IT行业里永远也碰不到的人,有着一群热血有干劲的同龄人每天为了梦想奋斗,有我们用代码也写不出的欢笑与感动。

我曾经的理想也是写一段牛X的代码让后人膜拜,整出一个算法惊讶众人,弄一个APP出来颠覆世界,升职加薪,当上总经理,出任CEO,迎娶白富美,走上人生巅峰……目前每天做着技术含量相对较低的工作也让我时不时的有些气馁,为什么我的朋友们都在用高科技吸引目光,改变世界,而我却在开垦教育这片荒原,在这里待了四年多。

随着自己年岁的增长,才慢慢明白,我们也在改变这个世界,我们在用自己的工作、时间和青春给这些老师和教育机构以新的生命力,从而去影响更多的孩子,去影响我们的下一代,难道不伟大么?

这些工作不是教育机构挖几个IT界的人或者牛人就可以搞定的,是需要更多IT行业里的人全身心投入进来一点一点的从普通小事参与做起来的,去修正一个一个的错误,去改变一个一个的老师,去影响一次一次的教研,去参与一次一次的课堂,让一个一个的学校重生,所以说到这里,我其实是希望更多的人读完这篇文章不是感叹,原来在教育圈干IT这么坑爹……而是从这里看到希望,加入我们来一起为改变下一代的教育,让互联网更好更合理的改变教育而努力。

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前言 :  由于每次都会被人问,“产品经理是什么岗位 ?”,“产品经理都做什么东西?”之类的问题。于是,我决定写一篇大体说得过去的,关于互联网产品人的职能与职责概述。如果有些的不对的或者需要补充的,欢迎来“搞”。

正文: 首先我们先列一个提纲吧,由浅入深。

1. 产品经理在公司中是什么岗位

2. 产品经理在项目中担任什么角色

3. 产品经理都需要储备哪些专业知识

4. 产品经理需要把控什么

5. 产品经理作业流程是什么

列出这么浅显易懂的问题之后,再来一一作答就感觉调理清晰多了。

A1: 首先来说第一个问题,产品经理是什么岗位;

首先要说下,产品经理在没有来到互联网的时候多用于实业上,那被搬到互联网上也不难理解,其实产品经理就是一个 - 策划产品需求、跟进制作产品、管控产品质量以及后续规划产品迭代的一个重要岗位;任何实业也好,互联网产品也好,功能也好,从滋生到面向市场大众,这个过 程以及结果的背后,都离不开产品经理。

A2:产品经理在项目中担任什么角色;

前一段在谷歌小组,一个国外产品人写了这样一篇文章(大概意思说下,E文太差),说产品经理的再项目中,在团 队中的职能重心是什么,其实看到这个问题的时候我也在想,因为我理解应该是策划跟执行,之后他告诉我们说,一个合格的产品经理人在项目中,重心在于管理。 我细想了一下,觉得有道理,确实在一个项目中,产品经理收集策划出所有需求以后就是分配执行这个开始我的理解也是没错的,但是忽略了对于产品的管理层,产 品经理,再怎么说也是个经理,经理级别的重心应该是管理。 那都管理些什么呢? 文中大概说到几点,首先,是人员管理;其次,是产品管理; 人员管理主要是协调、沟通、执行, 那产品管理什么呢? 产品质量、产品市场、数据管理、收益管理; 这么说就明白了,一个好的产品经理人,重要的不单单是重视内部协作,更重要的是应该把精力放在产品思想上,产品策略上,这是产品战略层的需求,也是为了配 合运营而做的基础动作。

A3:产品经理应该储备哪些知识;

a - 领域常识; 每个人都有自己喜欢的领域以及有独特见解的领域,在这个领域中你才能发挥自己的特长,才能创造你应该能够创造的价值,没有任何一个人是可以多领域并且都做 的很出色的。所以,发觉自己的领域,找一个合适自己领域的企业做产品经理,深度理解这个领域的规则,才会活的开心,活的如鱼得水,也能做出更好的产品。

b - 多结善缘;我说,朋友是我的眼,帮助我开阔视野,甚至出谋划策,古人说三个臭皮匠顶个诸葛亮,三人行必有我师焉等,一个人的精力是有限的,当你专一在你的 领域的时候,你可能忽略了很多其他对你有帮助的领域里的信息,这个时候如何获得信息,朋友无疑是你的葵花宝典。

c - 倾听; 不会倾听的产品经理人不是个好木匠,需求需要倾听,协调需要倾听,管理需要倾听,因为你的产品是给大众的,而不是你自己。

d - 筛选; 要学会过滤哪些是有用的,哪些是没用的数据,要学会采集需求的时候有针对性,有唯一性。

e - 嗅觉; 对市场的嗅觉,是考核产品经理人最重要的环节。 如果你没有这个,那可能你不合适做产品经理,需要从新给自己的职场做规划了。

f - 专业; 你要拥有的专业绝对不止谈天说地,交交朋友这么简单。 你需要理解如何开发,如何展示,如何运营,这样才能更好的做出可以实行的需求文档,而不是做出来让人喷死你。我这里就不多举例说明了,相信很多产品经理会 被问到类似的问题,一旦需求有一些变动,你自己感觉是一点,但是技术会告诉你有多少代码需要重构,前端会告诉你,前端布局有多大量的更改。在没有足够多的 专业知识之前,尽量虚心请教,制定靠谱的方案,这里不是妥协,是曲线救国。当然为了避免这样问题发生,你可以平时多做一些储备,比如学习下编程、看看什么 是 OOP OOD思想、了解下MVC架构、CSS、数据库设计、分布式部署、服务器安全、UI、UE设计等。丰富自己的路是艰辛的,如果你有项目经理,可以先从跟他 学习开始。

d - 其他; 这里的其他有很多,比如心理学,如何跟一个傻逼相处,产品经理的B格如何提升,之类的只是还是需要普及的,那其实蛮多的,也是根据兴趣,根据自己做的领域 去深度学习,在产品经理的人生中最,是要比其他人多付出努力的,郭德纲说,相声门槛低,会说中国话就成,大家挤破头的学相声,入门一段时间了,才发现,门 槛在里面。形象的比喻来说,入门在山脚,门槛在山腰。 产品经理也是一样,入门虽易,做好甚难,且行且珍惜。

A4:产品经理需要把控什么;

这里只给关键字,与项目经理一样, 质量! 时间! 需求! 市场! 数据!

A5: 产品经理的作业流程是什么;

这个问题比较概念化,因为每个团队也好公司也好的结构是不一样的,所以不太好解答,但是我想步骤是类似的;

a - 分析市场

b - 制定需求

c - 开发产品

d - 数据分析

e - 产品迭代

产品经理要做的只是其中的某些环节,但是流程上是要全程跟进的。因为产品就是产品经理人的心血。从开始,到灭亡。生死权一大部分在你手里,只要你玩的好,就能玩出精彩。

尾言:有人问,如何PK程序员跟设计师,我感觉这就是本事,产品经理人也是一个热衷于讲故事的人,他(她)要有感染力,要有亲和力,要霸气,要合 群。 为人处世在当下的企业环境下是必须品,你除了要有过硬的专业知识,懂得中间流程,善于举例讲故事,还要会拿出实实在在的数据叫板他们,直到说到他们心服口 服为止。在工作上让他们折服,也是挺好的事情,在生活中,也要懂得体谅他们,为他们着想。 记得以前我带我的团队的时候,加班的晚餐都是我买好送到每个人桌上,项目成了多给大家一些。在企业中你要懂得“照顾”他们,为他们减压,为他们争取利益, 才能更好的共事。当然 这就是个建议。

 

原文来自:hi,ouzo

作者:ouzo